Entrevista funcional · Liderazgo, conflictos e influencia

Preguntas para roles senior y de liderazgo (con o sin gente a cargo). Aquí no evalúan lo que sabes, evalúan cómo te comportas cuando algo se pone incómodo.

Aviso importante: en estas preguntas, la respuesta ❌ casi nunca es técnicamente falsa. Es humanamente mala, y por eso se cuela con tanta facilidad. Léelas con atención: probablemente hayas dicho alguna.

P1. ¿Cómo influyes en una decisión cuando no tienes autoridad?

Qué evalúan: la habilidad central de cualquier rol senior o staff.

❌ Lo que NO debes decir

“Escalo a mi jefe para que imponga la decisión correcta.”

Por qué está mal: escalar como primer recurso quema relaciones y te marca como alguien que necesita jerarquía para conseguir cosas. Además, el jefe rara vez tiene el contexto que tú tienes, y una decisión impuesta desde arriba se ejecuta con desgana, que es la peor forma de tener razón.

⚠️ Respuesta aceptable

“Preparo bien mis argumentos y los presento en la reunión, con datos que respalden mi propuesta, e intento convencer al equipo.”

Qué le falta: todo lo que ocurre fuera de la reunión, que es donde se decide de verdad.

✅ Respuesta ideal

“La reunión es donde se confirma una decisión, no donde se toma, así que trabajo antes. Primero entiendo qué le preocupa a cada persona, porque casi siempre el desacuerdo no es sobre la solución sino sobre qué problema estamos resolviendo: si dos personas priorizan cosas distintas, ninguna cantidad de argumentos técnicos las va a alinear. Hablo con cada una por separado y les llevo la propuesta en borrador, pidiendo que la rompan; eso hace dos cosas: mejora la propuesta con sus objeciones y consigue que lleguen a la reunión sintiéndola algo suya. Después llevo datos y, si puedo, un experimento pequeño en vez de una discusión: dos días de prototipo convencen más que dos semanas de argumentos. Y estoy dispuesto a cambiar de opinión de verdad, porque si nunca lo hago, la gente deja de escucharme. Escalar lo dejo para cuando hay un riesgo serio y ya lo he intentado de buena fe, y cuando lo hago, aviso antes a la persona con la que discrepo: escalar por la espalda se paga durante años.”

Por qué funciona: trabajo previo, entender la motivación ajena, evidencia sobre opinión, y una regla ética explícita al escalar.

🔁 Repregunta probable: “¿Y si aun así se decide lo contrario?” → “Lo apoyo de verdad, con mi nombre puesto. Registro el riesgo que me preocupa y propongo cuándo lo revisaríamos, pero no ejecuto a medias para poder decir ‘ya lo avisé’.”

P2. Un compañero entrega código de mala calidad de forma reiterada. ¿Qué haces?

Qué evalúan: cómo das feedback difícil entre iguales.

❌ Lo que NO debes decir

“Se lo comento en las revisiones de código; si sigue igual, dejo constancia en los comentarios para que quede registrado.”

Por qué está mal: convertir la revisión de código en el canal para un problema de comportamiento es humillante en público y poco eficaz: la persona se pone a la defensiva y el equipo entero lee el conflicto. Y “que quede registrado” es construir un expediente en lugar de resolver.

⚠️ Respuesta aceptable

“Hablo con él en privado, le doy feedback concreto sobre lo que veo y le ofrezco ayuda o hacer alguna sesión de pair programming.”

Qué le falta: entender la causa antes de corregir, y qué haces si no cambia.

✅ Respuesta ideal

“En privado y pronto, no acumulando tres meses de frustración. Empiezo con hechos concretos y sin adjetivos: ‘en estos dos cambios hubo que rehacer X y se nos escaparon estos bugs’, mejor que ‘tu código es flojo’. Y pregunto antes de concluir, porque las causas suelen sorprender: falta de contexto del dominio, presión por entregar rápido, no saber qué esperamos exactamente, o que nuestra propia base de código dificulta hacerlo bien. Según lo que salga, la solución cambia: a veces es acompañamiento, a veces es aclarar el estándar, y a veces es que le hemos puesto un trabajo para el que nadie le dio herramientas. Acordamos algo concreto y observable y le hago seguimiento; y refuerzo lo que mejora, no solo lo que falla. Si tras un tiempo razonable no hay cambio, lo llevo a su manager con hechos y habiéndole dicho antes a él que lo voy a hacer. Lo que intento evitar es lo más común: no decir nada y quejarme con otros, que es lo que de verdad destruye equipos.”

Por qué funciona: privado, con hechos, buscando la causa, con seguimiento, y con una escalada honesta y avisada.

🔁 Repregunta probable: “¿Y si es alguien más senior que tú?” → “Igual, pero preguntando más y afirmando menos: ‘quería entender la decisión de X, porque cuando lo mantuve me costó’. La asimetría no cambia el fondo, cambia el tono.”

P3. Te asignan un proyecto que crees que es una mala idea. ¿Qué haces?

Qué evalúan: si sabes discrepar y comprometerte, en ese orden.

❌ Lo que NO debes decir

“Lo hago porque me lo piden, aunque sé que no va a funcionar. Ya se darán cuenta.”

Por qué está mal: es pasividad con resentimiento. No aportas tu criterio cuando podría cambiar algo, y luego trabajas esperando el fracaso, lo que garantiza una ejecución mediocre. En un puesto senior te pagan precisamente por decir lo que ves.

⚠️ Respuesta aceptable

“Expongo mis dudas con argumentos y, si la decisión se mantiene, lo hago lo mejor posible.”

Qué le falta: cómo expones las dudas para que se puedan escuchar, y cómo reduces el riesgo mientras lo ejecutas.

✅ Respuesta ideal

“Digo lo que pienso una vez, bien y pronto: cuál es mi preocupación concreta, qué evidencia tengo y qué alternativa propongo, porque criticar sin alternativa es ruido. Pregunto también qué sé yo que ellos no y al revés, porque muchas veces la decisión tiene contexto de negocio que no me han contado y cambia el cuadro por completo. Si la decisión se mantiene, me comprometo de verdad —‘discrepa y comprométete’—, porque una ejecución a medias por resentimiento es el peor resultado para todos, incluido yo. Ahora bien, comprometerme no significa apagar el criterio: propongo hacerlo de forma que se pueda comprobar pronto si funciona. Un hito temprano con una métrica acordada, o una versión pequeña con usuarios reales, convierte una discusión de opiniones en un dato en tres semanas. Y si mi preocupación era de riesgo grave, la dejo registrada por escrito sin dramatizar, para que si ocurre no haya que reconstruir la conversación.”

Por qué funciona: discrepa con alternativa, busca contexto que le falta, se compromete, y —lo mejor— convierte la duda en un experimento medible.

🔁 Repregunta probable: “¿Y si tenías razón y salió mal?” → “No lo uso para cobrarme la razón. Lo que hago es proponer que revisemos cómo tomamos esa decisión, no quién se equivocó; si el foco es la persona, la próxima vez nadie levanta la mano.”

P4. ¿Cómo das una mala noticia a un cliente o a dirección?

Qué evalúan: comunicación bajo presión y honestidad con criterio.

❌ Lo que NO debes decir

“Intento suavizarlo o ganar tiempo hasta tener una solución, para no alarmar innecesariamente.”

Por qué está mal: retrasar una mala noticia le quita al otro la posibilidad de reaccionar, y cuando finalmente se sabe, el daño se duplica: el problema más la sensación de que se lo ocultaron. En incidentes o retrasos, el silencio genera más ruido que la mala noticia.

⚠️ Respuesta aceptable

“La comunico cuanto antes, de forma clara, explicando qué ha pasado, qué estamos haciendo y cuándo tendremos más información.”

Qué le falta: el formato y el tono. La estructura correcta hace que la misma noticia se reciba de forma muy distinta.

✅ Respuesta ideal

“Pronto, directo y con un plan. El orden que uso es: qué pasa y a quién afecta, qué estamos haciendo ahora mismo, qué necesito de ellos si necesito algo, y cuándo vuelvo a informar. Nada de rodeos ni de tecnicismos: ‘el checkout está caído para el 20% de usuarios desde las 10:15’ se entiende, ‘tenemos un problema de saturación en el pool’ no. Doy una siguiente actualización con hora concreta y la cumplo aunque no haya novedades, porque el silencio se interpreta como que está peor de lo que es. No prometo fechas que no puedo sostener: prefiero decir ‘a las 11:30 sabré si es cuestión de minutos o de horas’. Y separo la comunicación del diagnóstico: si estoy investigando y comunicando a la vez, hago las dos cosas mal, así que si puedo, delego una. Después, cierro con qué haremos para que no vuelva a pasar, que es lo que realmente recupera la confianza.”

Por qué funciona: estructura clara, lenguaje del receptor, compromisos realistas y cierre con prevención.

🔁 Repregunta probable: “¿Y si la culpa fue de tu equipo?” → “Lo asumo yo hacia fuera, en primera persona del plural, sin dar nombres. Hacia dentro se analiza sin culpables; hacia fuera, el equipo es uno solo.”

P5. ¿Cómo dices que no?

Qué evalúan: si sabes proteger a tu equipo y tu foco sin romper relaciones.

❌ Lo que NO debes decir

“No suelo decir que no; siempre intento ayudar en lo que se pueda.”

Por qué está mal: suena colaborativo y en realidad describe a alguien que no protege prioridades: acabará con el equipo saturado, entregas retrasadas y calidad baja. En un rol senior, decir que no —bien— es parte del trabajo.

⚠️ Respuesta aceptable

“Explico que ahora mismo estamos con otras prioridades y propongo hacerlo más adelante.”

Qué le falta: dar visibilidad de la decisión y ofrecer alternativas para que el otro pueda resolver su problema.

✅ Respuesta ideal

“Intento que nunca sea un ‘no’ seco, sino un ‘no, a menos que cambiemos algo’. Primero entiendo qué necesita de verdad, porque a veces lo que pide no es lo que necesita y hay una forma más barata de resolverlo. Después hago visible el intercambio: ‘podemos hacerlo, y entonces esto otro se mueve dos semanas; ¿lo cambiamos?’. Eso convierte mi ‘no’ en una decisión suya con información, que además suele acabar en que ellos mismos deciden que no era tan urgente. Si de verdad no cabe, lo digo pronto y claro —dejar una expectativa viva es peor que un no— y ofrezco alternativas: hacerlo más pequeño, más tarde, o quién más podría ayudarles. Y en el equipo intento absorber yo la mayor parte de estos noes, porque si cada persona tiene que negociar por su cuenta, acaban diciendo que sí a todo.”

Por qué funciona: entiende la necesidad, hace visible el trade-off, decide pronto y protege al equipo.

🔁 Repregunta probable: “¿Y si quien pide es el CEO?” → “Mismo método, distinto tono: pregunto por el resultado que busca y le enseño el impacto de meterlo ahora. Un buen directivo prefiere elegir con información antes que un sí que llega tarde y mal.”

P6. Cuéntame de una vez que tuviste que trabajar con alguien muy difícil

Qué evalúan: madurez interpersonal. Y, sobre todo, cómo hablas de otras personas.

❌ Lo que NO debes decir

“Trabajé con alguien tóxico que criticaba todo y hacía imposible avanzar. Al final se fue de la empresa y todo mejoró.”

Por qué está mal: etiquetar a alguien de tóxico ante un desconocido dice más de ti que del otro. El entrevistador no puede verificar la historia, pero sí puede observar cómo hablas de un ex compañero: si lo haces así ahora, lo harás con ellos. Y el desenlace “se fue y todo mejoró” no muestra ningún aprendizaje.

⚠️ Respuesta aceptable

“Tuve un compañero con un estilo de comunicación muy directo que chocaba conmigo. Hablamos, acordamos cómo trabajar y la cosa mejoró.”

Qué le falta: el detalle de qué cambiaste tú, que es lo que buscan.

✅ Respuesta ideal

“Trabajé con alguien que rechazaba de forma tajante casi todas mis propuestas en las revisiones, y yo lo estaba viviendo como algo personal. Antes de asumir mala intención, probé a cambiar mi parte: empecé a llevarle las ideas antes de escribirlas, en corto y pidiéndole que las rompiera. Ahí descubrí dos cosas: que había mantenido ese sistema durante años y tenía cicatrices que yo no conocía, y que su tono era el mismo con todo el mundo, no conmigo. Con ese contexto, sus objeciones dejaron de sonar a ataque y empezaron a ser útiles; de hecho, varias evitaron problemas reales. Le dije también, en privado, que el tono en público desanimaba a la gente más nueva, y lo bajó. No nos hicimos amigos, pero acabamos trabajando muy bien. Lo que me llevé es que ‘difícil’ muchas veces significa ‘no entiendo su contexto’, y que asumir buena intención por defecto me ha salido mucho más rentable que la alternativa.”

Por qué funciona: empieza cambiando su propia conducta, humaniza al otro, aborda el problema real con respeto y saca una lección transferible. Y en ningún momento le pone una etiqueta.

🔁 Repregunta probable: “¿Y si la persona sí tiene mala intención?” → “Existe, y ahí el límite es el respeto: lo hablo una vez de forma directa, y si no cambia, lo escalo con hechos concretos. Lo que no hago es normalizarlo para el resto del equipo.”

Errores transversales que hunden una entrevista funcional

Error	Por qué te cuesta el puesto
Hablar mal de tu empresa o compañeros	Es el descarte más rápido y más común
Usar “yo” en todo o “nosotros” en todo	O no colaboras, o no se ve qué hiciste tú
No tener ningún fracaso que contar	Falta de autocrítica o de exposición a riesgo
Respuestas de 5 minutos	En un rol senior, priorizar es el trabajo
Ninguna pregunta al final	Parece que aceptarías cualquier cosa
Contar solo lo técnico	El puesto no es solo técnico y ellos lo saben

Cómo prepararte

Escribe tus seis historias STAR (curso 09) — sin esto, improvisas.
Para cada una, asegúrate de poder responder: ¿qué hiciste tú?, ¿qué número lo respalda?, ¿qué aprendiste?
Grábate. Escucha si hablas mal de alguien sin darte cuenta: pasa más de lo que crees.
Practica la versión de 30 segundos: en muchas entrevistas no hay tiempo para la larga.